Os líderes também erram. Mas arriscam!
Por: Ana Barros, CEO Martech Digital
Meio: Link to Leaders (30 de julho 2021)
Já aqui falei dos desafios de liderar uma empresa tecnológica. Num setor tão competitivo como o das Tecnologias de Informação não podemos poupar esforços para reter talento. Com a entrada da Geração Z para a força de trabalho, cada vez mais se valoriza um líder, ou LEO, do que um chefe, o tradicional CEO.
A diferença entre os dois é muito mais do que uma letra. Um “chefe” é um gestor, alguém sobejamente preocupado com o desempenho da empresa, as operações no dia a dia, focado apenas em objetivos. O líder tem outra abordagem, promove uma identidade coletiva, e orienta a equipa para concretizar a sua visão do projeto.
Isso implica, necessariamente, que os líderes estão dispostos a arriscar. Enquanto um gestor só adota uma determinada tecnologia quando se rende à evidência de que potencia a produtividade da empresa, um líder é capaz de o fazer porque entende que essa tecnologia serve o propósito e a visão que tem para a empresa.
Aliás, os líderes veem nas mudanças precipitadas pela tecnologia o seu maior desafio [Risk Management Magazine]. Que tecnologias conseguem mover o negócio na direção que desejam? Como podemos utilizar toda a data que recolhemos e tirar frutos daí? Como recrutar talento capaz de acompanhar estas mudanças?
Quando falamos de tecnologias emergentes, nem sempre podemos falar de riscos calculados. Os “early adopters” tanto podem não recuperar o dinheiro investido, como colher frutos inesperados. É fácil encontrar exemplos de riscos que nem sempre trouxeram benefícios, pelo menos do ponto de vista orçamental, mesmo quando se trata de tecnologias muito promissoras.
A título de exemplo, em 2020 a Gartner lançou um estudo em que 63% das empresas esperavam obter retorno dos seus projetos de IoT em três anos. No entanto, há apenas três anos, em 2018, e também segundo a Gartner, 80% das empresas não conseguiram monetizar os seus investimentos em IoT. Os early adopters reconheceram uma oportunidade e fizeram uma aposta a longo prazo.
De resto, a miopia nos negócios pode ser fatal. Basta pensar no exemplo da Blockbuster que era a maior cadeia de aluguer de filmes nos Estados Unidos. O negócio parecia mais do que cimentado e o CEO da Blockbuster recusou comprar a Netflix que enviava vídeos por correio. O resultado é o que conhecemos: a Netflix inovou com os serviços de streaming e tornou-se num gigante mundial. A Blockbuster abriu falência em 2010.
No setor das tecnologias, a pandemia de COVID-19 foi uma prova definitiva de que a inovação compensa. As empresas que já tinham uma infraestrutura de TI mais madura foram mais resilientes e mais capazes de se adaptar. As restantes tentaram acelerar a sua transformação digital. As que sofreram mais impacto foram precisamente aquelas que tentaram enfrentar a “tempestade” com soluções temporárias [Deloitte Insights].
Claro que o caminho da liderança não é fácil. Trilha-se obstáculo a obstáculo. Um estudo da Harvard Business Review conduzido em 2012 concluiu que metade dos CEOs (em 2012 ainda não falávamos em LEOs) se sentia isolado. Mais: 61% consideravam que este isolamento prejudicava o seu desempenho.
Os cargos de topo são solitários. Não há mais ninguém a cumprir a mesma função, e os líderes são julgados por todos os seus antigos pares. Mas é precisamente em posições de liderança que mais precisamos de input externo. Caso contrário, é impossível não se criar uma desconexão entre o que pretendemos, o que é realmente exequível e o que o público procura.
A Napster, que permitia aos utilizadores partilhar ficheiros de música, fechou depois de vários processos contra a empresa, incluindo dos Metallica. Mesmo com esse revés, ambos os fundadores continuaram a trabalhar em start-ups e um deles acabou por investir no Facebook. Reid Hoffman, um dos fundadores do LinkedIn e um dos investidores no PayPal e no AirBnB, começou com uma app de encontros que não resultou.
Mas essa é uma característica dos líderes: aprendem com os erros, não se isolam numa ilha de “achismos” e voltam a reerguer-se. Sabem ouvir quem os alerta para problemas, trabalhar em equipa, dar e receber feedback. Afinal, essa é a melhor forma de enfrentar o risco e corrigir os erros que inevitavelmente cometem.
